Führung und Managementinnovation [Verbindung zwischen ihnen]

Organisationen sprechen endlos über Innovationen, doch viele arbeiten immer noch auf die gleiche Weise wie vor Jahrzehnten. Neue Werkzeuge und Strategien helfen, aber sie erklären nicht, warum Managementinnovationen in einigen Unternehmen Anklang finden und in anderen ins Stocken geraten.

Der Hauptunterschied ist Führung.

Managementinnovation, die eng mit der Innovationsleistung verbunden ist, ist im Kern eine Führungsaufgabe. Führungsverhalten bestimmt, ob neue Managementpraktiken entstehen, sich etablieren oder leise verschwinden. Sie beeinflussen, was hinterfragt wird, was ausprobiert wird und was sich tatsächlich ändert.

Vor diesem Hintergrund werfen wir einen genaueren Blick auf die Verbindung zwischen Führung und Managementinnovation und darauf, was passiert, wenn Führung richtig (oder falsch) gemacht wird.

Wichtige Erkenntnisse

• Managementinnovation verändert die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird, nicht das, was produziert wird
  Der Schwerpunkt liegt auf dem Neudenken von Führung, Entscheidungsfindung und Koordination. Echte Auswirkungen resultieren aus der Neugestaltung von Managementprozessen wie Governance, Autorität und Informationsfluss, nicht aus kleinen Prozessanpassungen oder hilfreichen Werkzeugen.

• Traditionelle Managementmodelle begrenzen Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Engagement
  Mehrschichtige Genehmigungen, starre Strukturen und Top-Down-Kontrolle verlangsamen Entscheidungen und blockieren Erkenntnisse. Managementinnovationen beseitigen diese Engpässe, indem sie schnellere Entscheidungen, eine größere Anpassungsfähigkeit und bessere Ergebnisse ermöglichen, zum Beispiel eine höhere Innovationsgeschwindigkeit und stärkere Talentbindung.

• Ermächtigung, Anreize und Vorbildverhalten sind die entscheidenden Hebel
  Managementinnovationen gedeihen, wenn Führungskräfte Teams befähigen, Anreize mit Lernen und Zusammenarbeit in Einklang bringen und die Verhaltensweisen vorleben, die sie sehen möchten. Der Führungsstil ist besonders wichtig, wenn Zuhören und Handeln kombiniert werden.

Was ist Managementinnovation?

Managementinnovation ist eine Art von organisatorischer Innovation, die sich auf die Veränderung der Arbeitsorganisation konzentriert. Es bezieht sich auf neue Wege der Organisation, Führung, Koordination und Steuerung der Arbeit, die sich von traditionellen Managementansätzen lösen.

Deshalb ist Managementinnovation nicht nur schrittweise Prozessoptimierung und beschränkt sich nicht auf die Einführung neuer Werkzeuge.

Es muss eine echte Veränderung in der Art und Weise geben, wie Menschen führen, entscheiden und zusammenarbeiten.

In großen Organisationen geschieht diese Art von Veränderung nicht nur durch gute Absichten. Sie tritt auf, wenn die Prozesse, die die tägliche Arbeit leiten, neu gedacht und neu gestaltet werden.

Das kann viele Formen annehmen, darunter:

• Neue Entscheidungsmodelle

• Mitarbeitergetriebene Innovationssysteme

• Agile oder netzwerkbasierte Strukturen

• Offene und funktionsübergreifende Governance

All diese Formen teilen eine Verschiebung darin, wie Autorität, Verantwortung und Informationen durch die Organisation fließen.

Warum Managementinnovation wichtig ist

Traditionelle Managementmodelle waren nicht für die heutige Realität ausgelegt, in der Geschwindigkeit, Komplexität und wissensbasierte Arbeit die Betriebsweise von Organisationen definieren.

Die Forschung ist eindeutig:

• Mehrschichtige Genehmigungen verlangsamen Entscheidungen.

• Starre Strukturen machen es schwieriger, sich anzupassen.

• Wenn Erkenntnisse in der gesamten Organisation vorhanden sind, wird Top-Down-Kontrolle zum Engpass.

Managementinnovation hilft, diese Einschränkungen zu beseitigen.

Indem sie überdenkt, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Autorität verteilt wird und wie Menschen beitragen, öffnen Organisationen schnellere Entscheidungsfindung, größere Anpassungsfähigkeit und stärkere Mitarbeiterbindung.

Aber das Ergebnis ist nicht nur bessere Arbeitsweisen. Eine positive Veränderung zeigt sich auch in Geschäftsergebnissen wie Innovationsgeschwindigkeit, Resilienz und Talentbindung.

Führung und Managementinnovation: Wie Führungskräfte Veränderung ermöglichen oder blockieren

Der Erfolg von Managementinnovationen hängt von den richtigen Bedingungen ab:

• Probleme, die es zu lösen lohnt

• Die Bereitschaft, lange gehegte Annahmen in Frage zu stellen

• Systeme, die zusammenarbeiten statt isoliert

• Engagement, sich im Laufe der Zeit stetig zu verbessern

Und die meisten davon werden durch Führung geprägt.

Hier sind vier wesentliche Wege, wie Führung Managementinnovation ermöglicht oder blockiert, noch bevor sie sich durchsetzen kann.

1. Erlaubnis, bestehende Managementmodelle in Frage zu stellen

Bedeutungsvolle Managementinnovation benötigt mehr als eine clevere Idee; es braucht Mut , um zu hinterfragen, wie Macht, Entscheidungen und Verantwortung strukturiert sind.

Es kann sich riskant anfühlen, bestehende Managementmodelle in Frage zu stellen, insbesondere in Organisationen, in denen langjährige Praktiken als bewährte Wahrheiten und nicht als Annahmen behandelt werden, die es wert sind, erneut betrachtet zu werden.

Menschen zögern, weil Managementorthodoxien tief verwurzelt sind. Diese umfassen:

• Veränderung muss von oben beginnen.

• Es braucht eine Krise, um Veränderungen herbeizuführen.

• Große Unternehmen brauchen starke, zentralisierte Führungskräfte.

Diese Überzeugungen werden oft nicht in Frage gestellt, weil sie praktisch klingen und sich sicher anfühlen. Aber mit der Zeit verengen sie, was Menschen für möglich halten.

Hier macht Führung den Unterschied.

Führungskräfte senden klare Signale, ob bewusst oder unbewusst, ob das Hinterfragen „wie Dinge gemacht werden“ erwünscht ist. Der Unterschied zwischen Ermöglichung und Blockierung von Managementinnovationen kommt oft auf einige klare Führungsqualitäten an:

Wenn Führungskräfte den Griff der Präzedenzfälle lockern, geben sie ihrem Team die Erlaubnis, bessere Arbeitsweisen zu ersinnen. Ohne diese Erlaubnis kommt Managementinnovation selten über die Ideenphase hinaus, egal wie stark das Argument für Veränderung sein mag.

2. Vom Kontrollieren zum Befähigen wechseln

Es gibt ein weitverbreitetes Missverständnis, dass starke Führung viel Kontrolle bedeutet. Klare Richtung, feste Entscheidungen, alles läuft über die Spitze.

In Wirklichkeit ist oft das Gegenteil der Fall.

Die effektivsten Führungskräfte konzentrieren sich nicht darauf, Macht zu sammeln; sie vervielfältigen
sie. Sie befähigen andere, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und selbst Veränderungen zu führen.

Dieser Wandel ist wichtig, weil viele Unternehmen florieren, wenn Autorität verteilt wird. Neue Wege der Arbeitsorganisation entstehen selten aus einem einzelnen Büro oder einer Rolle. Sie kommen hervor, wenn den Menschen, die der Arbeit am nächsten sind, zugetraut wird, neue Wege zu finden, wie die Arbeit erledigt wird, und ihnen der Raum gegeben wird, auf diesen Erkenntnissen zu handeln.

Führungsverhalten spielt dabei eine direkte Rolle. Die folgende Tabelle zeigt wie:

Im Kern geht es bei Befähigung darum, Führung neu zu definieren. Führung sollte die Fähigkeit beinhalten, das Gefühl von Macht in anderen zu verstärken, nicht einen Macht-Wettkampf.

Organisationen, die diesen Ansatz unabhängig von ihrer Größe verfolgen, zeigen, dass Koordination und Innovation keine strenge Hierarchie erfordern. Sie benötigen gemeinsamen Zweck, klare Prinzipien und Vertrauen.

3. Anreize mit innovativen Managementverhalten ausrichten

Was verstärkt wird, wird wiederholt. Und hier entscheidet sich oft der Erfolg oder Misserfolg von Managementinnovation.

Wenn ein Team einen besseren Weg findet, um einen Arbeitsablauf zu führen, einen manuellen Prozess mit KI zu automatisieren oder eine komplexe Genehmigungskette zu vereinfachen, ist die Belohnung selten unmittelbar oder direkt messbar.

Deshalb werden in den meisten Organisationen nicht explizit Anreize für die Verbesserung des Systems geboten. Häufiger ist die Belohnung indirekt: weniger Reibung, weniger verschwendete Zeit und mehr Kapazität, sich auf höherwertige Arbeiten zu konzentrieren.

Aber auch hier spielt Führung eine entscheidende Rolle, ob sich diese Verhaltensweisen durchsetzen oder verblassen.

Auch ohne monetäre Anreize senden Führungskräfte kraftvolle Signale durch das, was sie bemerken, unterstützen und schützen:

Anreize in diesem Zusammenhang auszurichten, bedeutet nicht, neue Bonussysteme oder formelle Belohnungsstrukturen einzuführen, sondern vielmehr zu erweitern, was Führung beachtet und wertschätzt. Auf diese Weise werden innovative Managementverhalten ein Teil der Arbeit, nicht eine Ausnahme. 

4. Vorbildverhalten für die gewünschten Verhaltensweisen zeigen

Die Handlungen von Führungskräften sind die sichtbarsten Signale in einer Organisation. Lange bevor ein neues Framework implementiert wird, beobachten die Menschen, wie sich Führungskräfte verhalten und leiten sich davon ab.

Wenn Führungskräfte offen zusammenarbeiten, Ideen einladen und erklären, wie und warum Entscheidungen getroffen werden, gewinnt Managementinnovation an Legitimität. Wenn sie das nicht tun, kann kein Framework, Werkzeug oder Methodik das ausgleichen.

Wie Führung und Managementinnovation zusammenarbeiten: 5 praxisnahe Beispiele

In den sichtbarsten Fällen ist Managementinnovation das Ergebnis davon, dass Führungskräfte bewusst überdenken, wie ihre Organisationen geführt werden. 

Die fünf folgenden Beispiele zeigen, wie Führungsentscheidungen in großen Organisationen Managementmodelle neugestaltet und was diese Veränderungen ermöglicht haben.

1. General Motors: Trennung von Kontrolle und Ausführung

Angesichts von Chaos im großen Maßstab führte die Führung von General Motors, insbesondere Alfred P. Sloan Jr., eine divisionale Struktur ein.

Strategische Kontrolle blieb zentralisiert, während operative Entscheidungen näher am Geschäft erfolgten, sodass die Divisionsleiter echte Autorität über die tägliche Ausführung erhielten.

Dieser von der Führung initiierte Wandel ermöglichte es General Motors, ohne den Verlust von Verantwortlichkeit zu wachsen und letztendlich Ford als größten Autohersteller der Welt zu überholen.

2. Visa: Führung als Systemgestaltung

Dee Hock lehnte die traditionelle Hierarchie bei der Gründung von Visa vollständig ab.

Stattdessen entwarf er ein selbstorganisierendes, verteiltes Governance-Modell, das Zusammenarbeit und Wettbewerb ausbalancierte.

Die Führung konzentrierte sich darauf, klare Führungsprinzipien zu definieren und die Zusammenarbeit der Teilnehmer zu koordinieren, anstatt Entscheidungen durch Hierarchie zu kontrollieren. Dies half, ein flexibles System zu schaffen, das weltweit skalierbar und beständig war.

3. Whirlpool: Innovation zum Job eines jeden machen

Enttäuscht von der geringen Markenloyalität gab Dave Whitwam, der damalige CEO von Whirlpool, einen klaren Auftrag: Innovation von jedem, überall.

Die Führung unterstützte dies durch neu gestaltete Anreize, Kapitalallokation, Governance und Führungskräfteentwicklung.

Das Ergebnis war ein nachhaltiges Managementinnovationsprogramm, das Innovation zu einer zentralen Managementfähigkeit machte und 2007 über 500 Millionen Dollar Umsatz pro Jahr hinzufügte.

4. Whole Foods: Vom Kontrollieren zur Gemeinschaft wechseln

Der Gründer von Whole Foods, John Mackey, gestaltete das Management um kleine, autonome Teams, radikale Transparenz und gemeinsame Verantwortung.

Die Führung bewegte sich vom Leiten der Arbeit hin zum Ermöglichen von Gemeinschaften und schuf ein Managementsystem, das Engagement, Vertrauen und langfristige Leistung in einer ausgesprochen wettbewerbsintensiven Branche trieb.

5. Toyota: Führungskräfte, die Führungskräfte schaffen

Die Führung von Toyota institutionalisiert die Überzeugung, dass Frontline-Mitarbeiter Problemlöser und nicht nur Bediener sind.

Durch das Einbinden dieses Prinzips in die alltäglichen Managementpraktiken ermöglichte es Toyota diesen Mitarbeitern, Prozesse als Teil ihrer täglichen Arbeit zu verbessern, was kontinuierliche Verbesserung im großen Maßstab ermöglichte. 

Toyotas Konkurrenten kämpften jahrzehntelang damit, diesen Ansatz nachzuahmen, da er von Führungskräften verlangte, Kontrolle aufzugeben, Managementprozesse neu zu gestalten und konsequent dem Urteil der Mitarbeiter zu vertrauen, was Änderungen erforderte, die traditionelle Managementmodelle in Frage stellten. 

Führungsintention in täglichen Praktiken umwandeln

Wenn Führung und Managementinnovation aufeinander abgestimmt sind, besteht die verbleibende Herausforderung in der Skalierbarkeit: Diese Verhaltensweisen wiederholbar, sichtbar und beständig in der gesamten Organisation zu machen.

Hierbei kann rready unterstützen.

Diese Innovationsmanagementplattform unterstützt Führungskräfte bei der kontinuierlichen Verbesserung von Management und Betrieb. Wenn sich diese Verbesserungen in der Praxis bewähren, werden sie zur Standardreferenz für die Organisation, die sich natürlich in täglichen Praktiken fortsetzt. Dies wird möglich durch: 

• Offene Teilnahme durch Design: Indem rready es demokratisiert, macht es klar, dass Ideen nicht einer ausgewählten Gruppe vorbehalten sind. Jeder kann beitragen, kommentieren und auf Ideen aufbauen und signalisiert, dass das Hinterfragen, wie Arbeit erledigt wird, nicht nur erlaubt, sondern erwartet wird.

• Besitz dort, wo die Arbeit passiert: Mit dem KICKBOX Intrapreneurship-Programm bewegt sich der Besitz näher an die Menschen heran, die die Arbeit ausführen. Mitarbeiter können Ideen von einer frühen Erkenntnis zu getesteten Lösungen bringen, während Führungskräfte als Coaches und nicht als Wächter beteiligt bleiben.

• Sichtbare Beiträge mit bedeutsamen Belohnungen: rready macht den Beitrag sichtbar. Führungskräfte können die aktivsten Innovatoren identifizieren und belohnen, Lernen, Experimentieren und funktionsübergreifende Anstrengungen verstärken.

• Führung in der Öffentlichkeit: Führungskräfte verschwinden nicht in Dashboards. Sie können sich direkt einbringen: Ideen kommentieren, Feedback geben und Teams in Echtzeit ermutigen.

Von der Ideenfindung bis zur Ausführung hilft rready, dass Führung und Managementinnovation in Einklang bleiben. Nicht als einmalige Initiative, sondern als wiederholbarer, skalierbarer Arbeitsweg, der auf Vertrauen, Transparenz und geteiltem Eigentum basiert.

Melden Sie sich heute für eine detaillierte rready-Demo an, um zu sehen, wie Führung und Managementinnovation in Ihrem Unternehmen zusammenkommen können.