Mit Ideenmanagement zu messbar besseren Kundenerlebnissen
Nutzer seit
2015
Verwendete Produkte
Ideenmanagement
Über Swisscom
Branche
Telekommunikations- und IT-Anbieter
Mitarbeitende
19.100+
Hauptsitz
Worblaufen, Schweiz
Umsatz
CHF 11,11 Milliarden
Swisscom zählt zu den bekanntesten und vertrauenswürdigsten Marken der Schweiz – und darüber hinaus – und legt großen Wert darauf, erstklassige Kundenerlebnisse zu schaffen. Kürzlich wurde das Unternehmen als stärkste Telekommunikationsmarke sowie als drittstärkste internationale Marke weltweit ausgezeichnet.
Ideenmanagement an der Kundenschnittstelle
Mitarbeitende an der Kundenschnittstelle erleben täglich, was Kunden und Kundinnen wirklich beschäftigt - und wo interne Abläufe haken. Sie sehen aus erster Hand, welche Prozesse Zeit kosten, welche Kundenerwartungen unerfüllt bleiben und wo Produkte oder Dienstleistungen aus Kundensicht verbessert werden sollten.
Genau darin liegt ein oft unterschätztes Potenzial: Frontline-Teams verfügen über konkretes, praxisnahes Kundenwissen und zählen damit zu einer der wertvollsten Quellen für Verbesserungen im Kundenerlebnis.
Damit diese Erkenntnisse Wirkung entfalten, müssen sie jedoch systematisch erfasst, bewertet und in konkrete Maßnahmen überführt werden. Erst wenn aus Beobachtungen umsetzbare Verbesserungen entstehen, werden Prozesse effizienter, Lösungen schneller und Kundenerlebnisse konsistenter.
Die Praxis zeigt: Viele Unternehmen haben den Begriff „Customer-Centricity" fest in ihrem Anspruch verankert und verfügen bereits über Prozesse, Rollen und Tools zur Erhebung und Auswertung von Kundenfeedback.
Häufig sind auch Strukturen vorhanden, um diese Erkenntnisse grundsätzlich in konkrete Verbesserungsvorschläge zu überführen. Im operativen Alltag bleibt dieses Potenzial jedoch oft ungenutzt. Gründe dafür sind eine dauerhaft hohe Auslastung entlang der Prozessketten, Mangel an praxisorientiertem Fachwissen, fehlende Anreize sowie unzureichende Fehlerkulturen und fehlendes Top-Management Commitment.
Die Folge: Wertvolle Erkenntnisse von Mitarbeitenden an der Kundenschnittstelle gehen verloren, während konkrete Verbesserungsmöglichkeiten ungenutzt bleiben. Das Risiko, Verbesserungspotenziale im Alltag zu übersehen – und damit Entscheidungen an Kunden und Kundinnen vorbei zu treffen, steigt.
Ein strukturiertes Ideenmanagementsystem setzt genau hier an: Es schafft einen klaren Rahmen, um Erkenntnisse aus der Kundenschnittstelle einfach zu erfassen, transparent zu priorisieren und nachvollziehbar weiterzuentwickeln. So wird Kundenfeedback gezielt in konkrete Optimierungsmaßnahmen übersetzt – mit messbarem Effekt auf Prozesse und Kundenerlebnisse.
Hürden abbauen und Voraussetzungen für erfolgreiches Ideenmanagement schaffen
Ein wirksames Ideenmanagement entsteht nicht von selbst. Es erfordet den bewussten Abbau von Hindernissen in Organisationen, Unternehmenskultur und operativem Alltag.
01
Strukturelle Hürden
Fehlende Prozesse und Tools: In vielen Firmen fehlen aktive Prozesse und Tools für das niederschwellige Einholen von Ideen. Ohne einfache, leicht zugängliche Formate können Kundenbeobachtungen nicht systematisch erfasst und weiterverarbeitet werden.
Organisatorische Silos: Erfolgreiches Ideenmanagement setzt bereichsübergreifende Zusammenarbeit voraus. In der Praxis arbeiten Front- und Backoffice jedoch häufig getrennt voneinander, sodass Kundenbeobachtungen nur punktuell und nicht entlang klar definierter Übergabepunkte weitergegeben werden.
Unklare Verantwortung: Ideenmanagement erfordert klar zugewiesene Verantwortlichkeiten. Wird die Ideeneinreichung nicht als Aufgabe der Customer-Facing Teams verstanden, sondern ausschließlich anderen Abteilungen zugeordnet, gehen wertvolle Kundenimpulse aus dem Alltag verloren.
Bestehende, aber wenig genutzte Kanäle oder Tools: Damit Ideenmanagement Wirkung entfalten kann, müssen vorhandene Tools und Prozesse aktiv genutzt werden. Fehlt Sichtbarkeit, Einfachheit oder ein nachvollziehbarer Weiterverarbeitungsprozess, bleiben diese Kanäle wirkungslos.
Begrenzte Ressourcen: Erfolgreiches Ideenmanagement benötigt Zeit und Aufmerksamkeit. Hohe Auslastung entlang der Prozessketten lässt jedoch oft keinen Raum für strukturierte Ideenerfassung und die Weiterentwicklung von Ideen, sodass Verbesserungen dem Tagesgeschäft untergeordnet werden.
02
Kulturelle Hürden
Neben strukturellen Aspekten beeinflussen kulturelle Faktoren maßgeblich, ob Customer-Facing Teams sich aktiv am Ideenmanagement-Prozess beteiligen.
Fehlende oder unzureichend kommunizierte Anreizsysteme: "What is in it for me?" – Diese Frage stellen sich viele stark ausgelastete Frontline-Mitarbeitende, bevor sie eine Idee einreichen. In vielen Unternehmen fehlt darauf jedoch eine überzeugende Antwort. Entweder existieren keine klaren Anreizsysteme für die Ideeneinreichung, oder bestehende Mechanismen sind den Mitarbeitenden nicht bekannt bzw. nicht transparent kommuniziert.
Hinweis: Lesen Sie hierzu auch das Playbook 'Wirksame Anreizsysteme gestalten' – hier
Unzureichende Fehler- und Kritikkultur: Wo Fehler vermieden statt als Lernchance genutzt werden, fehlt die psychologische Sicherheit, Ideen offen einzubringen. Customer-Facing Teams verzichten in solchen Umfeldern häufig darauf, Verbesserungspotenziale aus dem Kundenalltag zu teilen.
Fehlende Wertschätzung für Ideen: Werden Ideen aus der Kundenschnittstelle selten sichtbar weiterverfolgt oder kommuniziert, entsteht der Eindruck, dass Beiträge aus dem operativen Alltag weniger relevant sind. Dies wirkt sich unmittelbar auf die Bereitschaft zur erneuten Ideeneinreichung aus.
Mangelnde Transparenz: Bleibt unklar, was mit eingereichten Ideen passiert, sinkt die Motivation zur Beteiligung langfristig. Ohne Rückmeldung, Status oder Einblick in Entscheidungen fehlt das Vertrauen in den Ideenmanagement-Prozess.
Hierarchische Denkmuster und fehlendes Buy-in von Top-Management: In stark Top-down geprägten Organisationen fühlen sich Mitarbeitende oft nicht ermutigt, aktiv Ideen einzubringen. Wird die Einbringung von Ideen zudem nicht sichtbar von Führungskräften unterstützt, fehlt die notwendige Orientierung und Legitimation zur Beteiligung.
03
Operative Hürden
Selbst bei vorhandenen Strukturen und grundsätzlicher Bereitschaft kann der Ideenmanagement-Prozess häufig an operativen Rahmenbedingungen scheitern.
Zeitdruck & Prioritätenkonflikte: Die tägliche Arbeit mit Kunden und Kundinnen lässt nur begrenzte Kapazität für zusätzliche Aufgaben. Wenn Ideenerfassung nicht gezielt in bestehende Abläufe integriert ist, wird sie schnell als Zusatzaufgabe wahrgenommen. In Phasen hoher Auslastung tritt eine regelmäßige und strukturierte Ideeneinbringung dadurch in den Hintergrund.
Fehlende Prozessintegration: Ideeneinreichung ist häufig nicht in bestehende Workflows oder Systeme wie CRM-Tools eingebettet und wirkt dadurch wie ein isolierter Prozess. Dies erhöht den Aufwand und senkt die Nutzungsbereitschaft.
Uneinheitliche Bewertungskriterien: Unklare oder schwer zugängliche Bewertungsmechanismen führen dazu, dass Mitarbeitende nicht wissen, was eine „gute Idee" ausmacht. Dies erschwert eine gezielte Ideeneinreichung und führt zu Frustration im Prozess.
Lange Entscheidungswege und Rückmeldezeiten: Verzögerungen in der Bewertung von Ideen mindern die Motivation zur erneuten Beteiligung. Fehlende oder späte Rückmeldungen lassen den Eindruck entstehen, dass Ideen keine Priorität haben.
Fehlende Datengrundlagen: Ohne strukturierte Auswertung wiederkehrender Kundenprobleme fehlt eine belastbare Basis, um Ideen sinnvoll zu priorisieren. Potenziell wirksame Vorschläge konkurrieren dadurch mit Einzelmeinungen oder kurzfristigen Einschätzungen.
Die Erfolgsfaktoren hinter dem Ansatz von Swisscom
A
Klare Rollen, dezentrale Verantwortung & lebendige Communities
Swisscom hat das Ideenmanagement fest in die Lean-Management-Strategie und die Unternehmensziele zu Effizienz, Kundenzufriedenheit und bereichsübergreifender Zusammenarbeit eingebettet. Auf dieser Basis wurde ein System aufgebaut, das zwar zentral orchestriert wird, sich aber im Alltag der Teams dezentral entfaltet.
Die Basis bilden klar definierte Rollen und Communities:
Frontline-Mitarbeitende als wichtigste Ideengeber und Ideengeberinnen, die Herausforderungen und Kundenbedürfnisse früh erkennen.
Teamleiter und Teamleiterinnen, die Zeit und Raum für Ideeneingaben und thematisieren schaffen.
SPOCs (Single Points of Contact), die Lean- und Ideenmanagement-Themen im Tagesgeschäft verankern und inspirieren.
Topic Owner, die fachliche Verantwortung übernehmen und Ideen von der Einreichung bis zur Umsetzung begleiten.
Lean Community, bestehend aus Mitarbeitenden mit Lean-Ausbildung, die Standards, Austauschformate und kontinuierliche Befähigung sicherstellen.
Diese gemeinsame Basis sorgt dafür, dass Ideen nicht nur verstanden, sondern strukturiert aufgenommen, geprüft und vorangetrieben werden.
Im B2C-Bereich übernehmen Business Engineers die zentrale Prüffunktion. Sie bewerten Ideen, entwickeln Wirkungshypothesen und erstellen Business Cases. Damit bringen sie fachliche Tiefe und datenbasierte Entscheidungen in den Prozess ein. B2C profitiert zudem stark von der Nähe zur operativen Frontline: Kundenfeedback wird schnell sichtbar, priorisiert und in systematische Verbesserungen übersetzt.
Im B2B-Bereich gibt es bei der Ideeneinreichung "Challenger und Challengerinnen", die die Ideen aus dem Team prüfen und schärfen, bevor sie offiziell eingereicht werden.
Zudem wurde bereichsübergreifend eine Lean Community aufgebaut, die sich aus Vertretern und Vertreterinnen aus verschiedenen Business Units zusammensetzt. Diese Gruppe koordiniert Events wie Lean Days, entwickelt Guidelines, überwacht den Backlog von neuen Ideen und unterstützt neue Topic Owner beim Einstieg.
B
Kontinuierliche Verbesserung als Teil der DNA
1. Leadership Buy-in
Ein Ideenmanagement-System ist nur dann erfolgreich, wenn es Teil der Unternehmens-DNA ist, Ideen und Verbesserungsvorschläge konsequent einzubringen und weiterzuverfolgen. Dieser kulturelle „Buy-in" muss über alle Ebenen hinweg spürbar sein: vom Top-Management bis zu Bereichs- und Teamleitungen.
Bei Swisscom setzt die Führungsebene sichtbare Zeichen: Ein Beispiel dafür war die „CEO-Lounge", bei der die besten umgesetzten Ideen dem CEO präsentiert und mit einem gemeinsamen Mittagessen gewürdigt wurden.
Wertschätzung wird bei Swisscom als operatives Prinzip gelebt – unabhängig davon, ob eine Idee später umgesetzt wird oder nicht. Auf Bereichsleitungsebene im B2B Customer Service nimmt sich der Head of Department regelmäßig Zeit, besonders aktive Ideengeber und Ideengeberinnen persönlich zu kontaktieren, ihnen zu danken und ihren Beitrag wertzuschätzen – unabhängig davon, ob ihre Ideen umgesetzt wurden.
2. Wertschätzung, Motivation & Empowerment der Mitarbeitenden
Bei Swisscom wird Anerkennung in verschiedenen Bereichen sichtbar gemacht, beispielsweise durch Formate wie „Lean Days“ mit interaktiven Elementen wie einer „Hall of Fame“ für erfolgreiche Ideen, einem Lean-Quiz, Ideenwettbewerben und gamifizierten Aktivitäten. Persönliche Dankesbriefe sorgen für eine zusätzliche persönliche Note.
C
Systematische Prozesse, Transparenz & datenbasierte Entscheidungen
Eingereichte Ideen durchlaufen einen klar definierten, transparenten Prozess. Vor der offiziellen Aufnahme im System werden sie in einem Challenging- Prozess (in Teams oder Lean-Formaten) geschärft, was zu einem verstärkten Problemverständnis führt und die Qualität der Vorschläge verbessert.
Um das Ideenmanagement steuerbar und transparent zu halten, nutzen die Bereiche Dashboards, Trendkurven und KPI-Übersichten, die Fortschritt, Umsetzungsquote und Aktivität darstellen. B2B arbeitet mit Trendkurven, welche monatlich besprochen werden, um Entwicklungen zu erkennen. Im B2C-Bereich wird ein sehr detailliertes Dashboard zur systematischen Auswertung nach Themen und Benefit-Kategorien eingesetzt.
Besonders im B2C-Bereich ist die Wirkungsmessung ein zentrales Steuerungsinstrument. Für jede Idee wird eine Benefit-Hypothese erstellt, die durch Daten aus dem Data Warehouse (einem zentralen Ort, wo konkrete Fallzahlen abgerufen werden können) validiert wird. Mitarbeitende liefern erste grobe Einschätzungen, doch die valide Berechnung erfolgt durch Business Engineers, die Workload-Einsparungen, direkte und indirekte Kosten oder potenzielle Sales-Effekte quantifizieren. Ideen mit größerem finanziellen Wirkungspotenzial werden über spezielle Gremien behandelt und im Rahmen monatlicher Reviews nachverfolgt. Diese rigorose Datennutzung ermöglicht realistische Erwartungen, reduziert Fehleinschätzungen und macht die Wirkung von Ideenmanagement messbar. In B2B liegt der Fokus stärker auf qualitativen Verbesserungen und Servicequalität, dennoch spielt auch hier die Erfassung von quantitativen Benefits eine Rolle.
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist das konsequente Nachfassen. Die Teamleader und Teamleaderinnen, Lean SPOCs, Business Engineers, Business Owners sowie Fachexperten und Fachexpertinnen übernehmen aktiv Verantwortung und haken regelmäßig nach, um Hindernisse frühzeitig zu identifizieren und aus dem Weg zu räumen sowie Fortschritte einzufordern. Monatliche Reviews, Backlog-Sichtungen und Performance-Gespräche stellen sicher, dass Ideen nicht liegen bleiben. Teilweise ist das Tracking auch rollenintegriert: Service Manager und Service Managerinnen und SPOCs behalten ihre Themen als Teil des Tagesgeschäfts im Blick und nutzen das Ideenmanagement-Tooling als Bestandteil der regulären Prozesssteuerung. Diese Kombination aus strukturierter Nachverfolgung und Verantwortungsübernahme trägt maßgeblich zur hohen Umsetzungseffektivität bei.
D
Befähigung & Schulungen: Kompetenzen aufbauen, nicht nur Tools einführen
In den vergangenen Jahren hat Swisscom umfassend in Lean-Ausbildungen für Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen investiert. Diese Qualifizierungsmaßnahmen haben sich als zentraler Erfolgsfaktor für das Ideenmanagement erwiesen: Die ausgebildeten Mitarbeitenden konnten ihr Lean-Wissen gezielt in ihren Teams einbringen, Methoden verankern und kontinuierliche Verbesserung praktisch vorantreiben. Gleichzeitig entstand dadurch auch ein tragfähiges Know-how- und Kompetenzökosystem.
Der Kompetenzaufbau gilt auch für Mitarbeitende wie zum Beispiel die Business Engineers im B2C-Bereich. Diese werden darin ausgebildet, relevante Daten und KPI-Kennzahlen auszuwerten. Dadurch sind sie in der Lage, die Wirkung und den Nutzen von Ideen fundiert zu überprüfen und Benefit-Hypothesen datenbasiert zu validieren.
Wie rready das Ideenmanagement bei Swisscom stärkt
1.
IDEAHUB als zentrale Plattform für strukturiertes Ideenmanagement
Eine zentrale Rolle, sowohl im Tagesgeschäft (B2B, B2C) als auch bei Produkt-/Prozess-Einführungen, spielt der IDEAHUB – das etablierte Ideenmanagement-Tool von rready. Die Plattform ermöglicht die strukturierte Einreichung, Bewertung und Priorisierung von Ideen und gewährleistet gleichzeitig vollständige Transparenz über den gesamten Ideenfluss.
Durch die enge Zusammenarbeit mit rready wurde die Ideenmanagement-Plattform sowohl organisatorisch als auch funktional an die Lean-Management-Philosophie von Swisscom angepasst. Dank eines API-first-Ansatzes lassen sich problemlos Schnittstellen zu bestehenden Tools und Systemen einrichten, was eine nahtlose Integration ermöglicht. Eine moderne, benutzerfreundliche UX/UI senkt Eintrittsbarrieren, damit Mitarbeitende intuitiv und ohne großen Schulungsaufwand mit dem Tool arbeiten können.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist der Einsatz von KI, die zur Prozessautomatisierung genutzt wird, Inspiration liefert, Muster erkennt und Trends frühzeitig identifiziert. KI hilft, Zusammenhänge zwischen Projekten sichtbar zu machen (etwa hinsichtlich relevanter Themen, Marktentwicklungen oder Technologien), was hilft, Doppelspurigkeit zu vermeiden und Synergien gezielt zu nutzen.
2.
Messbarkeit, KPIs und Wirkungstransparenz
Der IDEAHUB ist ein leistungsfähiges System zur Wirkungsmessung, das es ermöglicht, den Erfolg und den Impact von Ideen präzise nachzuverfolgen und fundiert zu bewerten. Durch umfassende Reportingfunktionen wird sichtbar, welche Ideen den größten Nutzen schaffen, wo im Prozess Engpässe entstehen und wie sich Beteiligung und Umsetzung der Mitarbeitenden über Zeit entwickeln.
Die Plattform zeigt nicht nur die Anzahl eingereichter und umgesetzter Ideen pro Bereich, Team oder sogar Einzelperson, sondern analysiert auch Prozesshindernisse wie lange Antwortzeiten von Fachexperten und Fachexpertinnen, niedrige Umsetzungsquoten oder Verzögerungen in bestimmten Bearbeitungsschritten.
Damit schafft IDEAHUB eine bisher nicht erreichte Transparenz über Leistung, Beteiligung und Wertschöpfung – und ermöglicht Swisscom, ihren Ideenmanagement-Prozess kontinuierlich datengestützt zu optimieren.
3.
Sparring Partner / Kulturwandel
Innovationsexperten und Innovationsexpertinnen von rready begleiten Swisscom kontinuierlich durch Coaching, Workshops und methodische Unterstützung und fungieren dabei als Sparring-Partner auf Augenhöhe. So entsteht eine nachhaltige Verbesserungs- und hohe Umsetzungskraft.
Resultate
Die Auswirkungen dieses integrierten Ansatzes sind spürbar
1.
Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen
Parallel dazu leistet das Ideenmanagement bei Swisscom einen messbaren Beitrag zur Effizienz. Viele Ideen führen zu vereinfachten Abläufen, reduzierten Prozessschritten oder Automatisierungen – und damit zu Zeit- und Ressourceneinsparungen und Workload-Reduktionen.
Insgesamt macht diese kontinuierliche Reduktion von Verschwendung das Ideenmanagement zu einem wichtigen Baustein der finanziellen und operativen Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
2.
Verbesserungen der Customer Experience
Durch das Ideenmanagement bei Swisscom wurden bereits substanzielle Verbesserungen im Kundenservice erzielt. Im Bereich Billing und Korrespondenz stammen zum Beispiel 50% aller Verbesserungen direkt von Ideen, die in das Ideenmanagement-Tool von rready eingereicht wurden.
Hier konnten zum Beispiel Funktionen wie die Selbstverwaltung der Rechnungen durch Kunden und Kundinnen, Ratenzahlungen und Verlängerungsfristen eingeführt werden. Auch die Qualität der Kundenkorrespondenz wurde durch standardisierte Vorlagen im Mailaustausch verbessert. Diese Verbesserungen tragen dazu bei, dass Kunden und Kundinnen direkter, schneller und transparenter betreut werden, was die Kundenzufriedenheit deutlich steigert.
3.
Organisationale Wirkung
Durch die aktive Einbindung der Frontline in den Ideenmanagement-Prozess bei Swisscom entstehen deutlich mehr Ideen aus dem Tagesgeschäft, die wiederum zu schnelleren Verarbeitungszyklen und effizienteren Abläufen führen. Besonders wertvoll ist die kontinuierliche Weiterentwicklung: Durch das systematische Dokumentieren, Beurteilen und Umsetzen von Ideen kann Swisscom sich laufend an neue Anforderungen anpassen und flexibel auf Marktveränderungen reagieren. Ideenmanagement fungiert damit als Motor für operative Exzellenz und organisatorische Lernfähigkeit.
4..
Kulturelle Wirkung
Durch das Ideenmanagement wird auch die Kultur bei Swisscom nachhaltig geprägt. Mitarbeitende erleben, dass ihre Beiträge ernst genommen und wo möglich auch weiterverfolgt werden – ein zentraler Motivationsfaktor. Dieses Gefühl von Mitgestaltung stärkt Identifikation, Eigeninitiative und Engagement im gesamten Unternehmen. So entsteht eine gelebte Verbesserungskultur an der Kundenschnittstelle: Mitarbeitende bringen Impulse aus dem Kundenkontakt ein, priorisieren Verbesserungen mit und tragen zur Umsetzung bei.
Fazit
Wo Kundenwissen im operativen Alltag versandet, steigt das Risiko für Unternehmen, Entscheidungen an den tatsächlichen Bedürfnissen ihrer Kunden und Kundinnen vorbeizutreffen. Genau hier entfaltet Ideenmanagement seine strategische Wirkung: Es ist weit mehr als ein Tool oder ein isolierter Prozess – es ist ein Hebel für messbar bessere Kundenerlebnisse, höhere Effizienz und eine nachhaltig verankerte Verbesserungskultur.
Entscheidend ist dabei das Zusammenspiel aus klaren Rollen, konsequentem Leadership-Buy-in, gelebter Wertschätzung, datenbasierter Steuerung und einer technologischen Plattform, die Transparenz schafft und Integration ermöglicht. Erst diese Kombination macht aus einzelnen Impulsen einen verbindlichen Verbesserungsprozess.
Swisscom zeigt eindrücklich: Werden Mitarbeitende an der Kundenschnittstelle systematisch befähigt, Kundenimpulse strukturiert aufgegriffen und ihre Wirkung konsequent gemessen, entsteht ein geschlossener Kreislauf kontinuierlicher Verbesserung. Das Resultat sind spürbare Effizienzgewinne, konkrete Optimierungen entlang der Customer Journey und eine Organisation, die lernfähig, anpassungsstark und konsequent kundenzentriert agiert. So wird Ideenmanagement vom Schlagwort zur wirksamen Praxis – mit nachhaltigem Impact auf Performance und Customer Experience.