Alle Einblicke
Dieser Artikel wurde ursprünglich auf Englisch veröffentlicht.
Ein Reifegradmodell für High Involvement Innovation
John Bessant präsentiert ein Reifegradmodell, das aufzeigt, wie Organisationen systematisch eine breite Beteiligung an Innovation fördern und aufbauen können.
Autor
Professor John Bessant
„Mit jedem Paar Hände erhält man ein Gehirn kostenlos dazu.“ Darin liegt das zentrale Versprechen von High Involvement Innovation (HII): die systematische Einbindung aller Mitglieder einer Organisation in deren Innovationsbestrebungen. Dieses Konzept birgt ein erhebliches Potenzial.
Ein passendes Beispiel liefert die Werft Denny’s im schottischen Dumbarton. Dort wurde ein einfaches HII-System eingeführt, um die rund 350 Mitarbeitenden dazu zu ermutigen, Vorschläge zur Verbesserung der Unternehmensleistung einzubringen. Bereits im ersten Jahr konnte die Bauzeit eines Kriegsschiffs von sechs auf vier Monate reduziert werden. Gleichzeitig verbesserten sich die Qualität, Funktionsumfang und Ressourceneffizienz.
Dies ist beeindruckend, verweist jedoch zugleich darauf, dass HII keineswegs ein neues Konzept ist. Denn diese Geschichte stammt aus dem Jahr 1871. Auch handelt es sich nicht um einen Einzelfall: Organisierte Formen von HII lassen sich mindestens ein Jahrhundert früher nachweisen. So erprobte der achte Shogun Japans, Yoshimune Tokugawa, bereits 1721 mit seiner „Meyasubako“ ein ähnliches Verfahren – eine am Eingang der Burg Edo aufgestellte Box, in die Untertanen schriftliche Vorschläge einwerfen konnten. Auch die britische Marine etablierte 1770 ein ähnliches System, indem sie Seeleute und Marinesoldaten aufforderte, ihre Ideen einzubringen – und versicherte ihnen ausdrücklich, dass daraus keinerlei Bestrafung entstehen würde.
Von frühen Initiativen wie John Pattersons Versuch, bei der National Cash Register Company im Jahr 1892 das von ihm so bezeichnete „hundertköpfige Gehirn“ zu nutzen - ein Ansatz, den Eastman Kodak bereits 1896 übernahm - bis hin zu Toyotas weithin bekanntem Kaizen-Engagement in den 1970er-Jahren, das mehr als 50 Millionen Vorschläge mobilisierte und wesentlich dazu beitrug, das Unternehmen an die Spitze der Produktivitätsleistung in der globalen Automobilindustrie zu führen, ist die Evidenz eindeutig: HII wirkt.
Die Nutzung von Ideen aus der gesamten Organisation kann substanzielle Wettbewerbsvorteile erzeugen und Einsparungen in Millionenhöhe ermöglichen. Unternehmen so unterschiedlicher Ausrichtung wie Conoco-Philips, Liberty Global, Fujitsu oder Nokia belegen dies bis heute.
Allerdings handelt es sich bei HII nicht um einen Zaubertrick. Solche Ergebnisse entstehen nur in einer Organisationskultur, in der Beiträge zur Innovation als selbstverständlicher Bestandteil dessen verstanden werden, „wie wir die Dinge hier tun“.
Es geht somit nicht um eine einmalige Initiative, sondern um ein Muster organisationalen Verhaltens, das so weit verfestigt wurde, dass es zur Routine geworden ist. Ähnlich wie bei professionellen Tänzerinnen und Tänzern, die ihre komplexen Schritte so lange eingeübt haben, bis sie nicht mehr bewusst darüber nachdenken müssen – sie tanzen einfach.
Wenn wir die nachweislichen Vorteile von HII realisieren wollen, müssen wir daher genauer verstehen, um welche Verhaltensweisen es sich handelt und wie diese sich von zunächst ungewohnten und unsicheren Handlungen zu tief verankerten Routinen entwickeln.
Bereits in den späten 1990er-Jahren begannen wir mit einem Forschungsprogramm, um genau dieser Frage nachzugehen. Dabei arbeiteten wir mit einer großen Bandbreite von Organisationen – kleinen und großen, aus Industrie, Dienstleistungssektor und Non-Profit-Bereich. Im Verlauf der Untersuchung zeichnete sich ein wiederkehrendes Muster ab: Allen Organisationen gemeinsam war der Wunsch, HII nachhaltig zu verankern. Die eigentliche Herausforderung bestand jedoch in der Veränderung der Organisationskultur, also in der Einführung und anschließenden Verstetigung neuer Verhaltensweisen.
Kulturen entstehen nicht zufällig, sondern werden schrittweise und hierarchisch aufgebaut. Auf der grundlegenden Ebene stehen individuelle Werte und Überzeugungen – also jene Aspekte, die uns wichtig sind und unsere Wahrnehmung der Welt prägen. Diese werden mit anderen geteilt und verdichten sich zu gemeinsamen Auffassungen, also Normen, die wiederum beeinflussen, wie Menschen innerhalb von Organisationen miteinander agieren.
Mit der Zeit werden diese Verhaltensmuster eingeübt und wiederholt, bis wir nicht mehr bewusst über sie nachdenken. Schließlich werden sie in den Prozessen und Verfahren, Regeln und Strukturen der Organisation dauerhaft verankert.
Welche grundlegenden Werte und Überzeugungen müssen also entwickelt werden? Unsere Forschung identifizierte zehn zentrale Bausteine. In einer Kultur hoher Beteiligung würden wir Hinweise auf die folgenden Überzeugungen erwarten:
Ideen von allen zählen – jede Person ist grundsätzlich in der Lage wertvolle Ideen einbringen und damit einen wichtigen Beitrag zur Innovation leisten.
HII benötigt einen zentralen Ermöglichungsgsprozess – es geht nicht um plötzliche Geistesblitze, sondern um einen systematischen Prozess des Zuhörens, Teilens und Weiterentwickelns guter Ideen. Dazu müssen auch Zeit und Raum bereitgestellt werden.
Ideen an sich sind nicht das Problem - entscheidend ist ihre Wertschöpfung. Erforderlich ist daher ein Ideenmanagementsystem, das Anerkennung, Feedback und Umsetzung ermöglicht.
Innovationsfähigkeit ist erlernbar – Innovatorinnen und Innovatoren werden entwickelt, nicht geboren. Dazu bedarf es jedoch geeigneter Unterstützung in Form von Weiterbildung, Entwicklung sowie Methoden und Instrumenten.
Führung ist von zentraler Bedeutung – Führungskräfte müssen ab das HII-Konzept glauben, dessen Logik vermitteln und Orientierung, Richtung sowie Unterstützung geben.
Ideen entfalten dann echte Wirkung, wenn sie strategisch ausgerichtet sind. HII funktioniert dann, wenn Bottom-up-Fähigkeit auf klare Top-down-Vorgaben treffen, die deutlich machen, wo und warum Verbesserungen relevant sind.
HII benötigt eine unterstützende Struktur – etwa durch Moderation, Coaching, Training usw. Diese Struktur muss kontinuierlich überprüft und weiterentwickelt werden, damit sie auch künftig tragfähig bleibt.
Wissen steht im Zentrum von Innovation, und Menschen sind dessen wichtigste Träger und Trägerinnen.
Wissen ist in der gesamten Organisation verteilt. Daher muss HII Inklusivität, Offenheit und einen freien Wissensfluss über Bereichs- und Funktionsgrenzen hinweg ermöglichen.
Motivation ist ein wesentlicher Faktor – Menschen benötigen Anreize, ihre Ideen zu teilen. Dabei geht es weniger um monetäre Anreize als vielmehr um Anerkennung, darum, gehört zu werden, Selbstwirksamkeit zu erfahren und einen echten Beitrag leisten zu können.
Wie werden Ideen in Ihrer Organisation erfasst, bewertet und priorisiert?
Erkunden Sie, wie ein strukturierter Ansatz für das Ideenmanagement einen kontinuierlichen Strom relevanter Ideen erzeugen kann.
Call buchen
Der Aufbau einer High-Involvement-Innovation Kultur
Keine Organisation beginnt mit einer vollständig entwickelten Ausprägung einer solchen Kultur. Vielmehr handelt es sich um einen Lernprozess, in dem Fähigkeiten aufgebaut und schrittweise verstärkt werden. Der Weg hin zu einem höheren Reifegrad ist mit einer Vielzahl von Herausforderungen verbunden, beispielsweise:
Wie erreicht und aktiviert man Mitarbeitende für etwas, das sie möglicherweise nicht als Teil ihrer eigentlichen Aufgaben sehen?
Wie gelingt dies in großem Maßstab und über eine geografisch weit verteilte Belegschaft hinweg?
Wie lässt sich das Gefühl gemeinsamer Ziele und gemeinsamer Ideen, wie es in Lean-Teams und Problemlösungsgruppen häufig anzutreffen ist, organisationsweit reproduzieren?
Wie geht man mit großen Mengen an Ideen um und überführt diese systematisch in die Umsetzung?
Wie lässt sich sicherstellen, dass der Fokus auf Verbesserungsrichtungen liegt, die tatsächlich Wirkung entfalten?
Wie erhält man die Dynamik aufrecht, wenn die anfängliche Begeisterung nachlässt?
Wo also sollte man beginnen?
HII entsteht nicht dadurch, dass man einen Zauberstab schwingt und einen Beteiligungszauber ausspricht. Die Schlussfolgerungen aus unserer Forschung sind klar: Organisationen müssen an vier zentralen Handlungsfeldern arbeiten:
Über den Autor
John Bessant ist Emeritus Professor für Innovation und Entrepreneurship an der Universität Exeter und Autor von über 40 Büchern. In seiner Karriere beriet er nationale Regierungen sowie internationale Organisationen wie die Vereinten Nationen, die Weltbank und die OECD und arbeitete mit zahlreichen Unternehmen zusammen, darunter Lego, Hella, Toyota, Lufthansa, UBS, Novo Nordisk und Coloplast.